పరిస్థితికి బాధితురాలిని ఎలా ఆపాలి

ప్రజలు మనపై బాధ్యతను మార్చుకునే పరిస్థితులలో మనం నిరంతరం మనల్ని మనం కనుగొంటాము మరియు మనం కూడా అదే విధంగా ఎలా చేస్తున్నామో కూడా మనం గమనించలేము. కానీ విజయం సాధించడానికి ఇది మార్గం కాదు. జాన్ మిల్లర్, వ్యాపార కోచ్ మరియు వ్యక్తిగత బాధ్యతను అభివృద్ధి చేయడానికి ఒక పద్దతి యొక్క రచయిత, బాధ్యతను ఎలా తీసుకోవాలో మరియు మీకు ఎందుకు అవసరమో చెప్పడానికి అతని జీవితంలోని ఉదాహరణలను ఉపయోగిస్తాడు.

వ్యక్తిగత బాధ్యత

నేను కాఫీ కోసం గ్యాస్ స్టేషన్ వద్ద ఆగాను, కాని కాఫీ పాట్ ఖాళీగా ఉంది. నేను విక్రేత వైపు తిరిగాను, కానీ అతను తన సహోద్యోగి వైపు వేలు చూపించి ఇలా జవాబిచ్చాడు: "ఆమె డిపార్ట్‌మెంట్ కాఫీకి బాధ్యత వహిస్తుంది."

మీ జీవితంలోని ఇలాంటి డజను కథలు మీకు బహుశా గుర్తున్నాయి:

• "లాకర్లలో మిగిలి ఉన్న వాటికి స్టోర్ పరిపాలన బాధ్యత వహించదు";
• “నాకు కనెక్షన్‌లు లేనందున నేను సాధారణ ఉద్యోగం పొందలేను”;
• "ప్రతిభావంతులైన వ్యక్తులు ఛేదించడానికి అవకాశం ఇవ్వరు";
• "మేనేజర్లు మిలియన్ల కొద్దీ వార్షిక బోనస్‌లను అందుకుంటారు, కానీ 5 సంవత్సరాల పని కోసం నాకు ఒక్క బోనస్ ఇవ్వలేదు."

ఇవన్నీ అభివృద్ధి చెందని వ్యక్తిగత బాధ్యత యొక్క అన్ని కోణాలు. చాలా తక్కువ తరచుగా మీరు వ్యతిరేక ఉదాహరణను కలుస్తారు: వారు మంచి సేవను అందించారు, క్లిష్ట పరిస్థితిలో సహాయం చేసారు, త్వరగా సమస్యను పరిష్కరించారు. నేను ఆది కలిగివున్నాను.

నేను తినడానికి రెస్టారెంట్‌లోకి పరిగెత్తాను. సమయం తక్కువగా ఉంది మరియు సందర్శకుల రద్దీ ఉంది. ఒక వెయిటర్ ఒక ట్రేలో మురికి వంటల పర్వతంతో వేగంగా వెళ్లి నాకు వడ్డించారా అని అడిగాడు. నేను ఇంకా లేదని బదులిచ్చాను, కానీ నేను సలాడ్, రోల్స్ మరియు డైట్ కోక్ ఆర్డర్ చేయాలనుకుంటున్నాను. ఇది కోలా లేదని తేలింది, మరియు నేను నిమ్మకాయతో నీరు అడగవలసి వచ్చింది. వెంటనే నేను నా ఆర్డర్‌ని అందుకున్నాను మరియు ఒక నిమిషం తర్వాత డైట్ కోక్‌ని అందుకున్నాను. జాకబ్ (అది వెయిటర్ పేరు) ఆమె కోసం తన మేనేజర్‌ని దుకాణానికి పంపాడు. నేనే తయారు చేయలేదు.

ఒక సాధారణ ఉద్యోగికి ఎల్లప్పుడూ అద్భుతమైన సేవను ప్రదర్శించే అవకాశం ఉండదు, కానీ చురుకైన ఆలోచన అందరికీ అందుబాటులో ఉంటుంది. బాధ్యత తీసుకోవడానికి భయపడటం మానేసి, ప్రేమతో మీ పనికి అంకితం చేస్తే సరిపోతుంది. చురుకైన ఆలోచనకు ప్రతిఫలం లభిస్తుంది. కొన్ని నెలల తర్వాత, నేను రెస్టారెంట్‌కి తిరిగి వెళ్లి, జాకబ్‌కు పదోన్నతి లభించిందని తెలుసుకున్నాను.

నిషేధించబడిన ప్రశ్నలు

ఫిర్యాదు ప్రశ్నలను చర్య ప్రశ్నలతో భర్తీ చేయండి. అప్పుడు మీరు వ్యక్తిగత బాధ్యతను అభివృద్ధి చేయవచ్చు మరియు బాధితుడి మనస్తత్వశాస్త్రం నుండి బయటపడవచ్చు.

“ఎవరూ నన్ను ఎందుకు ప్రేమించరు?”, “ఎవరూ ఎందుకు పని చేయకూడదనుకుంటున్నారు?”, “నాకే ఎందుకు ఇలా జరిగింది?” ఈ ప్రశ్నలు ఉత్పాదకత లేనివి ఎందుకంటే అవి పరిష్కారానికి దారితీయవు. వారిని అడిగే వ్యక్తి పరిస్థితుల బాధితుడని మరియు దేనినీ మార్చలేడని మాత్రమే వారు చూపుతారు. "ఎందుకు" అనే పదాన్ని పూర్తిగా వదిలించుకోవడం మంచిది.

"తప్పు" ప్రశ్నలకు మరో రెండు తరగతులు ఉన్నాయి: "ఎవరు" మరియు "ఎప్పుడు". “దీనికి బాధ్యులెవరు?”, “నా ప్రాంతంలోని రోడ్లు ఎప్పుడు బాగు చేస్తారు?” మొదటి సందర్భంలో, మేము బాధ్యతను మరొక విభాగం, ఉద్యోగి, యజమానికి బదిలీ చేస్తాము మరియు ఆరోపణల యొక్క దుర్మార్గపు వృత్తంలోకి వస్తాము. రెండవది - మనం వేచి ఉండగలమని అర్థం.

వార్తాపత్రికలోని ఒక జర్నలిస్ట్ ప్రెస్ సర్వీస్‌కు ఫ్యాక్స్‌లో ఒక అభ్యర్థనను పంపి, ప్రతిస్పందన కోసం వేచి ఉన్నాడు. రెండవ రోజు. నేను కాల్ చేయడానికి చాలా సోమరిగా ఉన్నాను మరియు కథనానికి గడువు ముగిసింది. వాయిదా వేయడానికి ఎక్కడా లేనప్పుడు, అతను కాల్ చేస్తాడు. వారు అతనితో చక్కగా మాట్లాడి, ఉదయాన్నే సమాధానం పంపారు. ఇది 3 నిమిషాలు పట్టింది, మరియు జర్నలిస్ట్ యొక్క పని 4 రోజులు లాగబడింది.

సరైన ప్రశ్నలు

"సరైన" ప్రశ్నలు "ఏమిటి?" అనే పదాలతో ప్రారంభమవుతాయి. మరియు "ఎలా?": "ఒక వైవిధ్యం కోసం నేను ఏమి చేయగలను?", "కస్టమర్‌ను విధేయుడిగా ఎలా మార్చాలి?", "ఎలా మరింత సమర్థవంతంగా పని చేయాలి?", "కంపెనీకి మరింత విలువను తీసుకురావడానికి నేను ఏమి నేర్చుకోవాలి? ”

తప్పు ప్రశ్న ఏదైనా మార్చలేని వ్యక్తి యొక్క స్థితిని వ్యక్తీకరిస్తే, సరైన ప్రశ్నలు వెంటనే చర్యను మరియు చురుకైన ఆలోచనను ఏర్పరుస్తాయి. "సరే, ఇది నాకు ఎందుకు జరుగుతోంది?" ప్రతిస్పందన అవసరం లేదు. ఇది ఒక ప్రశ్న కంటే ఫిర్యాదు. "ఇది ఎందుకు జరిగింది?" కారణాలను అర్థం చేసుకోవడానికి సహాయపడుతుంది.

మీరు "తప్పు" ప్రశ్నలను నిశితంగా పరిశీలిస్తే, వాటిలో దాదాపు అన్ని అలంకారికమైనవి అని తేలింది. ముగింపు: అలంకారిక ప్రశ్నలు చెడ్డవి.

సమిష్టి బాధ్యత

సమిష్టి బాధ్యత లేదు, ఇది ఒక ఆక్సిమోరాన్. ఒక క్లయింట్ ఫిర్యాదుతో వస్తే, అతనికి ఎవరైనా మాత్రమే సమాధానం ఇవ్వాలి. భౌతికంగా కూడా, ఉద్యోగులందరూ అసంతృప్త సందర్శకుల ముందు వరుసలో ఉండలేరు మరియు ఫిర్యాదుకు సంయుక్తంగా ప్రతిస్పందిస్తారు.

మీరు బ్యాంకు నుండి రుణం పొందాలనుకుంటున్నారని అనుకుందాం. మేము ఆఫీసుకి వచ్చాము, అన్ని పత్రాలపై సంతకం చేసాము, ఫలితం కోసం వేచి ఉన్నాము. కానీ ఏదో తప్పు జరిగింది మరియు బ్యాంక్ తన నిర్ణయాన్ని తెలియజేయలేదు. వీలైనంత త్వరగా డబ్బు అవసరం, మరియు మీరు విషయాలను క్రమబద్ధీకరించడానికి కార్యాలయానికి వెళ్లండి. మీ పత్రాలు మాయమైనట్లు తేలింది. ఎవరిని నిందించాలో మీకు ఆసక్తి లేదు, మీరు సమస్యను త్వరగా పరిష్కరించాలనుకుంటున్నారు.

ఒక బ్యాంకు ఉద్యోగి మీ అసంతృప్తిని వింటాడు, క్షమించమని హృదయపూర్వకంగా అడుగుతాడు, అతను దోషి కానప్పటికీ, ఒక డిపార్ట్‌మెంట్ నుండి మరొక విభాగానికి పరిగెత్తాడు మరియు రెండు గంటల్లో సిద్ధంగా ఉన్న సానుకూల నిర్ణయంతో వస్తాడు. సామూహిక బాధ్యత అనేది దాని స్వచ్ఛమైన రూపంలో వ్యక్తిగత బాధ్యత. టీమ్ మొత్తానికి హిట్ కొట్టి కష్ట సమయాలను అధిగమించడం ధైర్యం.

వెయిటర్ జాకబ్ ఉదంతం సమిష్టి బాధ్యతకు గొప్ప ఉదాహరణ. ప్రతి క్లయింట్‌ను జాగ్రత్తగా చూసుకోవడమే కంపెనీ లక్ష్యం. వెయిటర్ మరియు మేనేజర్ ఇద్దరూ ఆమెను అనుసరించారు. క్లయింట్ కోసం కోక్‌ని పొందడానికి మీరు అతన్ని పంపితే మీ లైన్ మేనేజర్ ఏమి చెబుతారో ఆలోచించండి? అతను అలాంటి చర్యకు సిద్ధంగా లేకుంటే, కంపెనీ యొక్క లక్ష్యాన్ని తన అధీనంలో ఉన్నవారికి బోధించడం అతనికి కాదు.

చిన్న విషయాల సిద్ధాంతం

మన చుట్టూ ఏమి జరుగుతుందో మేము తరచుగా అసంతృప్తి చెందుతాము: అధికారులు లంచాలు తీసుకుంటారు, యార్డ్‌ను మెరుగుపరచరు, పొరుగువారు కారును వెళ్లడానికి అసాధ్యంగా పార్క్ చేసారు. మేము నిరంతరం ఇతర వ్యక్తులను మార్చాలనుకుంటున్నాము. కానీ వ్యక్తిగత బాధ్యత మనతోనే మొదలవుతుంది. ఇది సామాన్యమైన నిజం: మనం మారినప్పుడు, ప్రపంచం మరియు మన చుట్టూ ఉన్న వ్యక్తులు కూడా అస్పష్టంగా మారడం ప్రారంభిస్తారు.

నాకు ఒక వృద్ధ మహిళ గురించి ఒక కథ చెప్పబడింది. యుక్తవయస్కుల బృందం తరచుగా ఆమె ప్రవేశద్వారం వద్ద గుమిగూడి, వారు బీరు తాగారు, చెత్తాచెదారం మరియు శబ్దం చేశారు. వృద్ధురాలు పోలీసులను బెదిరించలేదు మరియు ప్రతీకారం తీర్చుకోలేదు, వారిని బహిష్కరించలేదు. ఆమె ఇంట్లో చాలా పుస్తకాలు ఉన్నాయి, మరియు పగటిపూట ఆమె వాటిని ప్రవేశ ద్వారం వద్దకు తీసుకెళ్లి కిటికీలో ఉంచడం ప్రారంభించింది, ఇక్కడ యువకులు సాధారణంగా గుమిగూడారు. దానికి మొదట నవ్వారు. క్రమంగా వాటికి అలవాటుపడి చదవడం మొదలుపెట్టాడు. వారు వృద్ధురాలితో స్నేహం చేసి పుస్తకాలు అడగడం ప్రారంభించారు.

మార్పులు త్వరగా జరగవు, కానీ వారికి ఓపికపట్టడం విలువ.

D. మిల్లెర్ «ప్రోయాక్టివ్ థింకింగ్» (MIF, 2015).